平衡计分卡简介

2018-05-17votextech125




发展历程

平衡计分卡的萌芽时期(1987-1989年)

在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前,AnalogDevice(简称:“ADI”)公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。

ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方案调整,在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是,如同管理者们经常遇到的战略问题一样,“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后,形成的文件便被束之高阁,并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

在1987年,ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是,这次的战略方案制定,公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的本身,还要注意战略的实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通,使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化,他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件,将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中,ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区,然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下,根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

为了确保战略目标特别是3个战略重点目标的实现,ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目,简称QIP(Quality Improvement Process)。在该项目进行的同时,ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形:ADI公司第一张“平衡计分卡”在ADI公司实施全面质量管理的过程中,公司为了推行作业成本法(ABC)特地邀请了一部分管理学者参与,哈佛商学院的教授Robert S.Kaplan 就是其中的一位,他本人是这样描述他是如何发现ADI公司计分卡过程的:“在参观和整理案例的过程中,也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外,还包括客户服务指标(主要涉及供货时间、及时交货)、内部生产流程(产量、质量和成本)和新产品发展(革新)”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡计分卡,并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化,并把它推广到全球的企业中,但是ADI公司对平衡计分卡的贡献仍是不能回避和忽视的。

平衡计分卡的理论研究时期(1990-1993年

在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡计分卡后面的日子里,他与复兴全球战略集团(Nolan-Norton)总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。

平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发,Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理,Robert S. Kaplan担任学术顾问,参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化,并将研究出的成果命名为“平衡计分卡(Balanced Score card)”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义,并建立了平衡计分卡的四个考核维度:财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初,Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结,这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》,在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请,平衡计分卡开始得到企业界的关注。

平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑:1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中,Kaplan和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》,在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

平衡计分卡的推广应用时期(1994至今)

1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后,平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同,越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益,同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

以美国为例,有关统计数字显示,到1997年,美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理,而在银行、保险公司等所谓财务服务行业,这一比例则更高,这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面,BSC在20世纪90年代初提出,到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》(The Government Performance and Result Act)。今天,美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理。

平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施,现已推广到全球很多国家的企业,今天实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时,他们都非常称赞平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上,平衡计分卡几乎涉足到各个行业,全球各个行业的企业(甚至包括一些非盈利性机构)对平衡计分卡的需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡;有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度;只有6%的企业不打算实施平衡计分卡:

 

平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同,标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代!但是在平衡计分卡推广与应用的过程中,其理论的体系也在不断地丰富与完善。

1996年,Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文,他们一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性;另一方面从管理大师彼得·德鲁克《目标管理》中吸取精髓,在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架,该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年,他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》,该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。

2001年随着平衡计分卡在全球的风靡,Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上,又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中,Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡计分卡,依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式,要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。

基本理论

实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中,平衡计分卡所包含的五项平衡:

1)财务指标和非财务指标的平衡,企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。

2)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。

3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。[1] 

主要内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。


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